Tanuló szervezet – tudásmenedzsment és szervezeti kultúra

Készítette: Bánhidi Brigitta, leadership coach, “Többet, kevesebbel”

Fogalmam sincs, hogy leszek-e én 95 éves, de az utóbbi időben 3 olyan úriemberre is rácsodálkoztam, aki ebben a korban kezdett bele valami újba. Egyikük Bálint Gazda volt, akivel halála előtt nem sokkal, egy könyvdedikáláson találkoztam és azt mondta, hogy az utóbbi években sokat tanult a közösségi oldalak használatáról, mert ez kellett ahhoz, hogy a kertészkedéssel kapcsolatos ismereteket eljuttatthassa az egyre fiatalabb kertgazdáknak. A második Sir David Attenborough volt, aki a tőle megszokott nagyformátumú természetfilmek helyett az utóbbi pár évben rövid, figyelemfelhívó, infografikákkal alátámasztott kisvideókat készített. Aztán Henry Kissinger nevét akarom még megemlíteni, aki most 98 éves és négy éve foglalkozik aktívan a mesterséges intelligencia kérdéskörével. Miközben a történelem korábbi, nagy fordulópontot jelentő időszakaiban rendre volt egy-egy vezérlő csillagként működő filozófiai irányzat (például istenhit vagy a felvilágosodás korában az empirikus úton szerzett tudás uralma), mióta a posztmodern korban ugrásszerűen fejlődik a technológia, nincsen viszonyítási pontunk. Gyakorlatilag vakon repül az emberiség, rajtunk múlik csak, hogy mit teszünk azért, hogy jóra használjuk legújabb tudásainkat. Persze nem sokan vagyunk ilyen nagy nevek, mégis szeretnénk hatással lenni legalább a szűkebb környezetünk működésére.

Miért jó egy szervezetnek, ha a tagjai szeretnek tanulni?

Sokat hivatkozott, de ha már egyszer tanulásról beszélünk, akkor kihagyhatatlan Peter M. Senge munkássága, aki 1990-ben így határozta meg a tanuló szervezet fogalmát: „…jövőjének kialakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét. A tanuló szervezetek fontos jellemvonása, hogy a benne résztvevők új módon képesek tekinteni magukra és a világra.”

Ahhoz, hogy emberek egy csoportja közösen, szervezetként tudjon tanulni, három dolog szerencsés együttállása szükséges: 1) rendszerszemlélet, vagyis arra való képesség, hogy a körülöttünk zajló folyamatokat átlássuk, 2) olyan gyakorlatok, melyek támogatják a közös alkotás tevékenységét és 3) az együttműködésen és kölcsönös tiszteleten alapuló vállalati kultúra.

Bontsuk ki ezeket egy kicsit jobban! Az első szókapcsolat, ami szemet szúr, az a szervezet „jövőjének kialakítása érdekében” vagyis a kényelmes és megszokott „itt és mostra” korlátozódó gondolkodás helyett a háttérben fellelhető rendszereket és az ok-okozati összefüggéseket keressük. Ez azért is nagyon nehéz, mert begyakorolt folyamatokat nem szívesen kérdőjelezünk meg, hiszen az a saját korábbi gondolkodásunk kritikája lenne. A közös alkotás és gondolkodás sajátja, hogy képes felgyorsítani az egyéni fejlődést is, ezért jól működik a csoportokon belüli párbeszéd és ötletbörze, ahol minden fél egyenrangúként oszthatja meg gondolatait. Ezek fő funkciója, hogy teret engednek a gondolatok megformálásának és kihangosításának anélkül, hogy el kellene döntenünk, kinek van igaza. Épp ezért óvakodjunk a vitától, hiszen abban szükségszerűleg van egy győztes és egy vesztes is, vagyis átkerül a hangsúly a tartalomról az eredményre.

Reverse mentoring – szép magyar kifejezés

Amikor Jack Welch bő két évtizeddel ezelőtt a GE berkeiben bevezette a fordított mentorálás intézményét, elég sokan néztek rá furcsán: hogyan gondolja, hogy fiatalok fognak tanítani bármit is a szeniorabb kollégáknak? Egyáltalán hogyan gondolja, hogy „belső határok nélküli” szervezetet tud kialakítani? Azóta persze sokan felismerték a silók lebontásában és az egymástól való tanulásban rejlő lehetőséget és rájöttek, hogy a fordított mentorálás igazán hasznos a felsővezetés számára is, ha nem akarja elveszíteni kapcsolatát a való világgal. Ráadásul a digitális készségek fejlesztése és a sokszínűség-kezelés terén is rendkívül jól működik: gondoljunk csak a nagymamákra, akik a pandémiás lezárások alatt unokáiktól tanulták meg a videótelefonálást – miért ne működhetne ilyesmi cégeken belül is?

Aztán ott van az egymástól tanulás intézménye is. Vegyük például azt a szervezetet, ahol a kollégák havonta tartanak egymásnak előadást – ki-ki felkészül egy általa jól ismert témából és egy-másfél órában bemutatja azt a kollégáinak. Ez lehet a munkájukhoz szorosan kapcsolódó szakirodalom feldolgozása, a legutóbbi továbbképzésen vagy szakmai konferencián hallott újdonságok bemutatása vagy akár egészen távol álló téma is (ismerek például olyan IT céget, ahol lakberendezésről, kertészkedésről és motorszerelésről is volt már szó). Soha nem lehet tudni, hogy melyik előadás miért lesz érdekes később és milyen további ötleteket hoz, amire nem is számítottunk volna. Ráadásul az ilyesfajta módszeresség a Senge által fent említett közös alkotó folyamat eszméjét is megteremti és az összetartozás érzésén keresztül a tagok lojalitását, munkavállalói elégedettségét is növeli.

Habár Darwin közel kétszáz éve írta le, hogy az alkalmazkodás az az alapkészség, ami a fajok fennmaradásához szükséges, máig nem tudunk ennél jobb megoldást. Sőt, korunk nagy közös történelmi élménye, a koronavírus miatt bő másfél éve tartó pandémiás helyzet is megmutatta nekünk, hogy azok az egyének és szervezetek tudnak továbbra is sikeresek maradni, akik gyorsan és rugalmasan alkalmazkodnak a folyamatosan változó körülményekhez. A vírus előtt azt hittük, hogy a technológiai fejlődés túl gyors, mégis tudtunk magasabb sebességbe kapcsolni és kihasználni a technikai vívmányait a világjárvány átvészelése érdekében (például a távmunka és az online ügyintézés vagy bevásárlás széleskörű elterjedésével). Most, hogy a technológiai fejlődés szelleme végérvényesen kiszabadult a palackból, itt az ideje, hogy megszeressünk és megtanuljunk tanulni, mert szerintem a jövőben a túlélésünk záloga lesz a tanulási képességünk felgyorsítása is.